Оригинал An Exercise in Changing Yourself by Marshall Goldsmith опубликован в понедельник 11 января 2010 в рубриках Leadership, Managing people, Coaching (Лидерство, Управление людьми), http://blogs.hbr.org/goldsmith/2010/01/an_exercise_in_changing_yourse.html
В начале своей карьеры в качестве Executive educator (преподавателя по управлению) я задавал своим клиентам задание: «Выберите для личностного совершенствования пару-тройку собственных моделей поведения, которые Вы используете во взаимоотношениях с окружающими». Сейчас я понимаю, что три модели – это слишком много.
Причиной тому является вовсе не отсутствие мотивации или умственных способностей у моих клиентов, а их чрезмерная занятость. Сейчас я прошу клиентов выбрать для личного совершенствования лишь одну модель поведения, корректировка которой приведет к наиболее существенным положительным изменениям личности, и сфокусироваться на этой модели. Правильно выберите модель поведения, внесите в нее изменения, и это почти наверняка скажется и на других сторонах ваших взаимоотношений с людьми. Например, умение эффективно слушать поможет лучше организовать командную работу, повысить удовлетворенность клиентов и уважительно относиться к людям.
Замечательное упражнение
Мой друг Натаниель Брендэн (Nathaniel Branden) – психолог, автор порядка 20 книг и одного замечательного упражнения. Это упражнение помогает выделить из числа моделей своего поведения по отношению к окружающим такую, изменять которую кажется наиболее осмысленным потому, что Вы понимаете пользу этого изменения. Вот как оно помогает людям решить для себя, стоит ли совершенствовать выбранную модель поведения. От пяти до восьми человек садятся вокруг стола, и каждый выбирает для совершенствования одну модель поведения или привычку. Один из участников группы начинает упражнение словами: «Когда я стану лучше в…» или «Когда я стану более…» – и завершает фразу произнесением одной выгоды, которую принесет изменение этой модели его поведения. Например, кто-то может сказать: «Когда я стану более открытым к мнениям других, я смогу воспринимать большее количество хороших идей».
После того, как каждый воспользовался возможностью обсудить характерное ему поведение и первую выгоду от его совершенствования, круг повторяется сначала. Теперь каждый участник называет вторую выгоду, которая может стать результатом внесения изменений в ту же модель поведения. Затем третью. Обычно проводится от 6 до 8 раундов. В завершение участники обсуждают усвоенное и свои впечатления от упражнения.
Когда Брендэн впервые описал мне это упражнение, я отнесся к нему с недоверием, поскольку не смог разглядеть ценность простого повторения потенциальных выгод от изменения модели поведения. Мой скепсис исчез, когда я увидел процесс в деле.
Растроган до слёз
Натаниель и я были кураторами на крупной конференции, в которой участвовало множество хорошо известных глав корпораций, некоммерческих организаций, правительства и вооруженных сил. Рядом со мной сидел офицер в высоком звании, командир полка, если не армии. Он был чрезвычайно критичен и, казалось, гордился этим. Например, когда участники конференции обсуждали тему характера, он сказал: «Я уважаю людей с настоящим характером и организации с реальными ценностями – как моя. Я не верю в эту вашу ситуационную чушь!» [прим. - имеется ввиду идея ситуационного руководства, подразумевающая, что руководитель должен адаптировать стиль управления к требованиям конкретной ситуации.]
Когда мы начали упражнение Натаниеля, наш военный друг выбрал «критичность» в качестве модели своего поведения для изменения, произнеся: «Когда я стану менее критичным…» К его искренности я относился подозрительно и находил интересным понаблюдать за его участием в этом упражнении. В подтверждение моих ожиданий во время первого круга он покашливал и бормотал саркастичные комментарии вместо того, чтобы обсуждать реальную пользу от изменения своего поведения. Во время второго круга он стал еще более циничным. Но вдруг что-то произошло. Описывая свою третью потенциальную выгоду от изменения, он оставил сарказм. Несколькими кругами позже на его глаза навернулись слезы, и он произнес: «Когда я стану менее критичным, мои дети, быть может, снова заговорят со мной».
С того дня я провел это упражнение с несколькими тысячами человек. Многие начинают подкреплять целесообразность изменения выбранной модели поведения выгодами, которые «по-корпоративному правильны», такими как: «Изменение этой модели поведения поможет моей компании зарабатывать больше денег», а в итоге заканчивают выгодами более человеческими, такими как: «Изменение этой модели поведения поможет мне стать лучше как человек». Я никогда не забуду одного трудолюбивого управленца, который выбрал в качестве своего поведения для совершенствования «чрезмерное внимание к деталям и беспокойство по мелочам». Своей первой выгодой от изменения этого поведения он назвал: «Мои прямые подчиненные смогут брать на себя больше ответственности». А последней – что он, возможно, доживет до празднования своего 60-летия.
Попробуйте сами
Теперь Ваша очередь выбирать свою модель поведения, которую Вы хотели бы изменить. Несколько раз закончите фразу «Когда я стану лучше в…» или «Когда я стану более…» Внимательно слушайте себя, повторяя вслух свои потенциальные выгоды. Вы поразитесь тому, насколько быстро Вам удастся определить, стоит усилий изменение выбранной модели поведения или нет.
Опробуйте это упражнение и присылайте свои мнения и комментарии (http://blogs.hbr.org/goldsmith/2010/01/an_exercise_in_changing_yourse.html)
Анна А.
Firenzi
Дмитрий Валерьевич
