Оригинал How a 2-Minute Story Helps You Lead by Stew Friedman опубликован во вторник 4 августа 2009 в рубрике Better Leader, Richer Life (Лучше лидер — богаче жизнь), http://blogs.harvardbusiness.org/friedman/2009/08/how-a-2minute-story-can-help-y.html
Лидеры обретают доверие и объясняют остальным, что для них важно, рассказывая истории. В наши дни проходится сталкиваться со многим, о чем нужно беспокоиться здесь и сейчас. И велико искушение использовать свои личностные навыки вроде умения рассказывать интересные истории.
Даже президента Обаму, который мастерски демонстрировал свои навыки рассказчика во время предвыборной кампании, недавно заметили перескакивающим от одного ключевого вопроса к другому, как слушатель iPod порхает с песни на песню — на альбомы времени нет. И хотя попытки сделать слишком много, слишком быстро, на слишком многих фронтах могут быть рискованными — текущая обстановка требует от нас развития именно такой способности.
Не нужно пренебрегать умением привлекать к себе внимание окружающих. Уловка в том, чтобы показать динамику развития в значимых областях и вместе с этим помочь ключевым лицам из окружения уловить важность того, к чему Вы стремитесь — почему цель значима для команды/организации и как Вы собираетесь попасть отсюда туда.
Так что не переставайте оттачивать свои навыки рассказчика и учитесь быстрее перемещаться между своими рассказами. Практикуйтесь: рассказывайте истории и получайте о них отзывы — тем самым развивая свою способность устанавливать взаимоотношения с людьми. Сохраняйте истории короткими, чтобы удержать окружающий объем внимания.
Поскольку цифровая эра все больше вынуждает нас постоянно совершенствовать умение «переключать внимание с темы на тему, сохраняя текущее состояние души», то Вы, как лидер, должны быть способны доносить до окружающих людей такую историю, которая примется ими и вдохновит их к движению с Вами в верном направлении.
Хороший лидерский рассказ обладает силой завлечения умов и сердец. Он включает следующие 6 ключевых элементов:
- Основан на Вашем реальном прошлом и усвоенных из него уроках;
- Эмоционально походит слушателям, поскольку значим для них;
- Вдохновляет Ваших слушателей, поскольку подогрет Вашим энтузиазмом;
- Передает борьбу между Вашей целью и препятствиями, встреченными на пути ее достижения ;
- Проиллюстрирован ярким примером;
- Преподносит важный урок.
Лидеры всех уровней и всех сфер жизни могут совершенствовать свои навыки рассказа хорошей и короткой лидерской истории. Для этого:
- вспомните историю, которая удовлетворяет перечисленым выше 6 критериям, и расскажите ее кому-либо (любому, кого хотите поучить) менее чем за 2 минуты;
- потом спросите их о влиянии, оказанном на них услышанной историей. Уяснили ли они то, что Вы хотели донести?
- затем повторите рассказ другому, но короче;
- потом снова, еще короче.
Оригинал How to Teach Yourself Restraint by Peter Bregman опубликован в среду 10 июня 2009 в рубрике How We Work (Как мы работаем), http://blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/06/how-to-teach-yourself-restrain.html
Крик начался за несколько минут до завтрака. Наш двухлетний сын Дэниель взял маркеры своей семилетней сестры Изабель, пока она рисовала. И если Вы считаете это небольшой проблемой, это означает лишь одно –у вас нет детей.
Я испробовал обычный родительский метод: « Я вижу ты очень расстроена, ему всего два года, дорогая, и он не хотел сделать ничего плохого; картина прекрасна такой, какая она есть; тебе и так надо было закончить рисование, потому что пора завтракать; у тебя еще много других маркеров; хорошо, хватит, достаточно – прекрати плакать». Ничего не помогало.
И я вспомнил несколько исследований, которые я читал.
«Изабель, – спросил я, – это новая футболка на тебе надета?»
«Да», – сказала она всё еще плача.
«Кто на ней нарисован?»
Она посмотрела на свою футболку. «Обама». Она уже не плакала.
«Кто? Не может быть. Это же женщина! Разве Обама носит жемчужное ожерелье?» – спросил я.
Она засмеялась.
***
Исследование, к которому я обратился – это знаменитый эксперимент с суфле, проведенный в 1960 году Валтером Мишель (Walter Mischel), профессором психологии Стэндфордского университета, над четырехлетними детьми. Он положил на стол перед ребенком суфле и сказал, что должен выйти из комнаты на несколько минут. Ребенок мог съесть одно суфле, пока профессора не было в комнате, но если бы он дождался возвращения профессора, то мог бы съесть два суфле. Затем профессор вышел, но оставил две скрытые видео камеры.
Его заинтересовало то, что некоторые дети могли терпеть, в то время как другие быстро сдавались. Большинство детей сдавались в течении трех минут. Однако некоторые ждали целых 20 минут до тех пор, пока исследователь возвращался. И, как выяснилось, они были вознаграждены не только дополнительными суфле. Последующие исследования показали, что эти дети были более надежными, и даже набрали в среднем на 210 пунктов выше на отборочном тесте, чем дети, которые не смогли устоять перед суфле.
***
Итак, в чем же секрет тех, кто вытерпел? Обладают ли они большей силой воли? Лучше воспитаны? Или они просто не так сильно любят конфеты? Возможно, они боялись наказания?
Оказывается, ни одно из этих предположений не верно. Это техника. Такую же технику я применил с Изабель.
Отвлечение.
Вместо того, чтобы сосредоточится на том, что нельзя есть суфле, они закрывали глаза, садились под стол или пели песню. Они не сопротивлялись призыву. Они просто избегали его.
***
Мы сталкиваемся с двумя проблемами, когда мы пытаемся управлять нашим поведением:
- проблема инициативы (домашнее задание, сделать еще один телефонный звонок о продаже, работать еще на час над презентацией, написать это предложение),
- и задача сдерживания (не есть это печенье, не говорить так много на встрече, не кричать, не решать за вашего сотрудника).
Если мы хорошо справляемся с задачей инициативы – это означает, что мы хорошо преодолеваем сопротивление, используя только силу воли. Иными словами, мы легко избежим отвлечения, которое, с свою очередь, как показывает эксперимент, помогает нам преодолеть задачу сдерживания. Сосредоточение на сопротивлении искушению, только усложняет возможность сопротивляться. Например, сила воли только заставляет нас съесть то печенье, которое нельзя есть. Или говорить много на совещании. Или кричать.
Попробуйте провести эксперимент за следующие 10 секунд – не думайте о большом белом слоне. Невозможно, правда? Секрет в том, чтобы отвлечь себя полностью сосредоточившись на чем-то другом.
Правило простое: когда Вы собираетесь сделать что-то – сосредоточьтесь, а если Вы не хотите делать что-либо – отвлекитесь, не думайте об этом.
***
Отвлечение имеет скрытое обвинение. Это что-то, что отвлекает Вас от достижения Ваших целей. Мы становимся отвлеченными. Сосредоточенность, с другой стороны, является положительной чертой – что-то, что помогает нам достичь целей.
Но способность отвлечься, абстрагироваться на данный момент является очень востребованной. Мы живем в век страха – свиного гриппа, терроризма, глобального потепления, кражи детей, экономики – это снижает нашу продуктивность и наносит вред нашему здоровью, отношениям и счастью в целом.
К сожалению, чем больше мы боимся, тем больше мы читаем об источниках наших страхов, мы пытаемся защитить себя. Боитесь потерять свою работу или место в гнезде? Скорее всего Вы следите за рынком и больше читаете об экономике, чем раньше. Согласно опросу, проведенному Национальной федерацией сна, одна треть американцев страдает бессонницей из за личных финансовых проблем и состояния экономики США.
Каково же решение? Отвлечение. Прочитайте хорошую книгу. Посмотрите кино. Поиграйте с ребенком. Приготовьте вкусный ужин с друзьями. Погуляйте. Углубитесь в работу.
Отвлечение, по сути, то же самое, что и сосредоточение. Чтобы отвлечься от Х, Вам необходимо сосредоточиться на Y.
***
Недавно генеральный директор средней компании жаловался мне на одного из своих непосредственных подчиненных, старшего лидера, назовем его Джоном, который контролировал каждый шаг его команды.
- Чем увлекается Джон? – спросил я.
- Окружающей средой, – ответил он.
Я спросил его, является ли это важным для компании, и он ответил, что да.
- Отлично, – сказал я, – Создай целевую группу для решения экологических проблем и возможностей в компании и попроси Джона возглавить её.
Он выглядел обеспокоенным.
- Не отвлечет ли это от его каждодневных обязательств?
Я улыбнулся.
- Надеюсь, что да.
Оригинал An 18-Minute Plan for Managing Your Day by Peter Bregman опубликован в понедельник 20 июля 2009 в рубрике How We Work (Как мы работаем), http://blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/07/an-18minute-plan-for-managing.html
Вчерашний день начинался с лучшими из намерений. Утром я пришел в свой офис со смутным представлением того, чего хотел достигнуть. Сел, включил компьютер, проверил электронную почту. Спустя два часа борьбы с пожарами, решения проблем других людей и выполнения всего, что попадалось мне посредством компьютера и телефона, без разбора, я едва ли мог вспомнить, чего же я намеревался достичь, когда включал свой компьютер утром. Я попал в засаду. А я не настолько глуп.
Когда я преподаю организацию времени (тайм-менеджмент), я всегда начинаю с одного и того же вопроса: «У кого из вас слишком много времени и слишком мало того, чем можно в это время заняться?» За десять лет никто никогда не поднимал руку.
Это означает, что мы начинаем каждый день, осознавая, что не выполним всех дел. Таким образом, то, как мы проводим наше время, является ключевым стратегическим решением. Поэтому создание списков «нужно сделать» и «не нужно делать» – отличная идея. Строгое внимание к сосредоточению на них – задача каждого из нас.
Но даже с такими списками крайне сложным испытанием, как всегда, является следование им. Как можно придерживаться плана, когда столько вещей грозятся пустить его под откос? Как можно сосредоточиться на нескольких важных вещах, когда столько вещей требуют моего внимания?
Нам нужна уловка.
Джек ЛаЛэйн, гуру физподготовки, знает об уловках все. Он известен тем, что надел на себя наручники и проплыл около 2 километров, буксируя большие лодки с людьми. Однако он – нечто большее, чем просто шоумен. Он изобрел несколько тренажёров, включая тренажеры с блоками и переключателями веса, которые используются в спортивно-оздоровительных центрах во всем мире. И его «Шоу Джека ЛаЛэйна» стало самой продолжительной телевизионной программой о физподготовке – 34 года в эфире.
Но ничто из этого меня не впечатляет. А впечатляет меня одна его уловка, в которой, я верю, его по-настоящему тайная сила.
Ритуал.
В возрасте 94 лет он все еще посвящает первые два часа своего дня тренировке. Полтора часа поднятий веса и еще полчаса плавания или ходьбы. Каждое утро. Ему приходится тренироваться, чтобы достигнуть своей цели: в свой 95-й день рождения он планирует проплыть от побережья Калифорнии к острову Санта Каталины расстояние в 35 километров. Кроме того, он любит говорить: «Я не могу позволить себе умереть. Это разрушит мой образ».
Он последовательно и сознательно движется по направлению к своей цели. Выполняет одни и те же действия изо дня в день. Он заботится о своей физической подготовке и внес ее в свой список.
Управление нашим временем тоже должно стать ритуалом. Не просто список или смутное представление наших приоритетов. Это не последовательно и не сознательно. Ритуал должен быть длительным процессом, которому мы следуем несмотря ни на что, чтобы сохранять сосредоточение на наших приоритетах в течение дня.
Я считаю, мы можем сделать это с помощью 3 шагов, которые занимают менее 18 минут за восьмичасовой рабочий день.
- Наметьте план на день (5 мин). Перед тем как включить компьютер сядьте с чистым листком бумаги и подумайте: что сделает этот день крайне успешным? Чего Вы можете реально достигнуть из того, что приблизит Вас к достижению целей и позволит уехать в конце дня с чувством собственного успеха и продуктивности? Запишите это.
Теперь, и это особенно важно, возьмите свой календарь и привяжите эти задачи ко времени, помещая самые сложные и важные в начале дня. Под началом дня я подразумеваю, если возможно, время до проверки Вашей электронной почты. Если весь список не вписывается в календарь, измените приоритеты его пунктов. В решении того, когда и где Вы собираетесь сделать что-либо, кроется огромная сила.- Джим Лоер и Тони Шварц в своей книге «Сила полного обязательства» описывают исследование, в котором группа женщин согласилась сделать обследование груди в течение 30 дней. Обследование прошли 100% сказавших, где и когда они собирались сделать ее, и лишь 53% остальных.
- В другом исследовании люди, прекратившие прием наркотиков (разве можно найти более неуравновешенных людей?), согласились написать эссе до 5 часов конкретного дня. 80% из сказавших, когда и где они его напишут, закончили эссе. Ни одни из остальных эссе не написал.
Если Вы хотите что-то сделать, решите, когда и где Вы собираетесь сделать это. Иначе исключите этот пункт из своего списка.
- Измените приоритеты (1 мин/каждый час). Установите на своих часах, телефоне или компьютере напоминание на каждый час. Когда раздастся сигнал, глубоко вздохните, посмотрите на свой список и спросите себя: «Продуктивно ли я провел прошедший час?» Затем загляните в свой календарь и взвешенно переопределите, как Вы собираетесь использовать в следующий час. Управляйте своим временем час за часом. Не позволяйте времени управлять Вами.
- Обзор (5 мин). Отключите свой компьютер и пересмотрите свой день. Что сработало? Что выполнено? На чем Вы сосредотачивались? Что Вас отвлекало? На чем Вы становились рассеянным? Что Вы уяснили такого, что поможет Вам быть более производительным завтра?
Власть ритуалов – в их предсказуемости. Вы делаете одно и то же тем же образом снова и снова. И потому результат ритуала тоже предсказуем. Если Вы сознательно выберете область фокусировки, а затем методично и последовательно будете напоминать себе об этой области, то останетесь сосредоточенными. Это просто.
Данный конкретный ритуал, возможно, не поможет Вам переплыть Ла-Манш со связанными руками, буксируя круизное судно. Но он может помочь Вам уехать из офиса с чувством собственной продуктивности и успешности. А, по большому счёту, не это ли является самым главным?
Оригинал Hire People Who Disagree with You by John Baldoni опубликован в понедельник, 27 июля 2009 в рубрике Leadership at Work (Лидерство на работе),
http://blogs.harvardbusiness.org/baldoni/2009/07/hire_people_who_disagree.html
Эмма Скай – британский пацифист, посвятивший себя выводу США из Ирака. В 2007 она также стала главным помощником генерала Рея Ордиерно, боевого командующего американских вооруженных сил. «Люди всегда считали нас забавными,» – говорит она Томасу Риксу в его книге «Авантюра», – «этот огромный человек (Ордиерно ростом 195 см), и эта крошечная британка, которая всюду с ним ходит». Скай олицетворяла гражданскую чувствительность и высказывала оппозиционные представления, которые, как она считала, старшие офицеры должны были услышать. Ордиерно однажды назвал Скай «мой повстанец».
Заслуга Ордиерно, пишет Рикс, в понимании того, что ему нужен кто-то, кто может быть «его противоположностью» (слова Скай). В этом Ордиерно следовал примеру своего босса, генерала Дэвида Петрэуса, который окружил себя группой военных и гражданских помощников. Этот «мозговой трест,» как его называет Рикс, предоставлял ему различные точки зрения, столь жизненно важные для управления антимятежными операциями.
Лидеры, которые спрашивают мнения людей не согласных с ними, достаточно умны, чтобы понять, что у них самих всех ответов нет. Такие лидеры должны сделать несогласие безопасным для других, чтобы те легко могли не согласиться, иначе осуществление задумки спорно.
Ниже рассмотрены некоторые советы к найму по принципу различия.
- Ищите характер. С позиции лидерства характер – готовность сделать то, что является правильным для команды. Каждая команда нуждается в людях, которые поддержат их идеи. Это требует твердого характера. Честность и мужество являются также существенными, но действительно важно не то, какой ты, а то, что ты делаешь. Характер – это лидерство, используемое ради благой цели.
- Ищите силу идей. Недостаточно просто не согласиться. Руководители нуждаются в альтерантивных точках зрения, которые основаны как на фактах, так и на доводах. Хорошие идеи, противоречащие идеям босса, должны быть тщательно продуманы, подкреплены данными и аргументированы с позиции достижения лучшего для заинтересованных лиц результата.
- Ищите амбиции (честолюбие). Перед привлечением кого-либо, кто не соглашается с Вами, или, по крайней мере, не боится не согласиться, убедитесь, что у него достаточно амбиций, чтобы продвинуться в организации. Такой человек должен не просто идти наперекор, а стремиться породить положительное изменение и желать пробыть в организации долго.
- Cмотрите на их послужной список. Когда-нибудь я все же увижу объявление о наборе персонала, которая гласит: «Разыскиваются: Люди готовые не согласиться с боссом». Так что ищите менеджеров, которые успешно завершили проекты, когда другие были против них. Например, если они достигли чего-то несмотря на соперничество, уменьшение ресурсов или даже организационных изменений – это признаки способности думать и представлять свои интересы.
Наем кого-то, кто настроен против Ваших идей, и наем кого-то, кто настроен против Вас – не одно и то же. Первый – вещь полезная; второй – опасен. Такой человек разрушит команду, чтобы достичь личных амбиций за Ваш счет, и вызовет большые бед, чем славы. Такого держите на коротком поводке или предложите поискать работу в другом месте. В любой организации назначенный лидер должен иметь последнее слово в стратегических решениях, иначе организация перестает быть централизованной и управляемой.
Наличие сильного оппозиционного голоса является отличительным признаком хорошего лидерства. Это не признак слабости, напротив – это демонстрирует силу характера и способность мыслить и действовать стратегически. Что еще более важно, оппозиционные взгляды могут прояснить собственные размышления лидера: порой изменить мнение, порой уточнить курс.
И поскольку в конечном счете заключительное слово за лидером, одобрение высказывания противостоящих мнений позволяет организации быть более гибкой и проще приспосабливаться. А Вам как лидеру это поможет принимать лучшие решения.
Оригинал Four Rules for Effective Negotiations by
Anthony Tjan опубликован 8:30, вторник, 28 июля 2009 в рубрике Upstarts and Titans (Выскочки и Титаны), http://blogs.harvardbusiness.org/tjan/2009/07/four-rules-for-effective-negot.html
За свою карьеру я участвовал во многих переговорах. Все они чем-то различаются и чем-то похожи. Но после всех них я выделил четыре «золотых правила» – самых полезных для достижения продуктивных результатов переговоров. Правила описаны в параллели различным этапам переговоров.
1. Предвариительная домашняя подготовка
Поймите интересы и позицию другой стороны относительно Ваших собственных интересов и позиции. Потратьте время и аккуратно запишите эти моменты, чтобы смотреть на вещи с другой стороны.
2. В процессе переговоров
Не ведите переговоры против самого себя, особенно если Вы до конца не знаете позицию другой стороны. Большинство из того, чего другая сторона действительно хочет, понимается непосредственно в процессе переговоров. Жестко отстаивайте свои начальные позиции и логически объясняйте их – не сдавайте позиции слишком рано. Не спешите, а старайтесь лучше понять, какие моменты наиболее важны для другой стороны.
3. Безвыходное положение
В процессе переговоров будут часто возникать такие моменты, когда, кажется, нет способа сдвинуть ни одну из сторон с места. Обе стороны придерживаются своих позиций и, возможно, уже позабыли истинные цели переговоров. По данному вопросу эмоции, вероятно, уже подавили логику. Если Вы понимаете, что достигли такого тупика, то посмотрите, можете ли Вы согласиться с другой стороной по их проблеме в обмен на несвязанный пункт, который относительно более важен для Вас.
Поясню на примере: во время своей недавней покупки автомобиля мой друг договаривался о цене, которую дилер больше не хотел изменять. Друг уже собирался уехать, когда вдруг спросил, согласятся ли они на такую сделку: он берет автомобиль по цене дилера, но тот дает ему существенную скидку на ремонт тормоза, необходимый для его второй машины. Они согласились, вероятно, потому, что скидка на работы по ремонту тормоза была более легкой жертвой (меньше прибыли от работы, но от той работы, которую они могли и вовсе не получить). К тому же, относительная сумма этой скидки для моего друга была выше, поскольку за ремонт тормоза в другом месте он заплатил бы больше.
Вывод: обычно сущеуствует «валюта переговоров» за пределами каждого участка, на которые Вы ориентированы в переговорах. Используйте различные «валюты» и Вы сможете попасть туда.
4. Заключать или не заключать
Мой партнер Джон Хэмель всегда напоминает мне, что золотое правило переговоров – всегда предоставлять другим возможность уйти. Ведете ли Вы сложную сделку, не можете придти к соглашению по ключевым моментам, или чувствуете, что сделка для вас непосильна, озвучьте выгодное Вам предложение и позвольте другой стороне уйти, если они не принимают его. Это не означает, что нужно быть грубыми или невоспитанным, а скорее – быть честным, следовать своим намерениям и объяснить свое понимание того, что это не подходит им, однако это все, что Вы можете сделать.
Отличный пример, иллюстрирующий это правило – недавняя покупка нового дома Джоном Хэмелем. Он нашел дом в жилом комплексе, который ему пришелся по душе, и был готов заключить сделку по цене Х за квадратный метр. Он решил, что сможет получить больший и недавно отремонтированный дом, объяснив владельцу (он знал, что тот заинтересован в продаже), что он собирается принять цену на другой дом через 24 часа, но готов купить этот дом по более агрессивной цене за квадратный метр, если они заинтересованны в скорой сделке. Примечательно то, что Джон заключил сделку на покупку большего и одного из лучших домов в комплексе.
Оригинал Undo Send in Real Life by Peter Bregman опубликован 18:45, среда, 15 июля 2009,
http://blogs.harvardbusiness.org/bregman/2009/07/undo-send-in-real-life.html
Я – человек-аллигатор, опасный земноводный монстр. Я плыву тихо к своей добыче, семилетней девочке по имени Изабель, которой также довелось быть моей дочерью. Чувствуя опасность, она нервно просматривает поверхность бассейна; внезапно она замечает меня, и наши глаза встречаются на короткое мгновение. Она улыбается, вскрикивает и, смеясь, ныряет в противоположную сторону. Но я слишком быстр: я отталкиваюсь от дна бассейна и набрасываюсь. Когда я приземляюсь рядом с ней, она, задыхаясь, поворачивается ко мне лицом с поднятой вверх рукой.
- Пауза! – кричит она.
- В чем дело?
- Я проглотила воду, – бормочет она в ответ.
Мы, конечно, делаем паузу, которая дает мне несколько секунд, чтобы подумать: «Почему мы не делаем паузы в реальной жизни?»
Мы все нажимаем кнопку «Отправить» в электронной почте и тут же жалеем об этом. Столько людей постоянно делают это, что Google добавил в Gmail функцию «Отметить отправку»: как только Вы жмете «Отправить», Gmail задерживает письмо на пять секунд, в течение которых Вы можете отменить отправку.
Интересно то, что пятисекундная пауза – это все, что нужно большинству людей для того, чтобы понять, что они сделали ошибку.
В электронной почте нажатие кнопки «Отменить отправку» может сохранить огромное количество времени, сил и усилий. Но в реальной жизни – в личной беседе или по телефону – у нас нет возможности «отменить отправку». Иногда мы делаем это, как судья, который советует присяжным проигнорировать только что сказанное свидетелем. Но как только слова слетают с губ – назад дороги нет. Как любит говорить моя мама: «Я прощаю… но не забываю.»
Ключ к решению этой проблемы в реальной жизни – избегать бессмысленной «Отправки».
А что с теми пятью секундами, которые дает нам Google на исправление нашей ошибки? Возможно, мы можем использовать их прежде, чем нажмем «Отправить». Возможно, это вообще всё, что нам нужно, чтобы избежать ошибки.
Короткие пять секунд.
«Пауза,» – завопила Изабель, когда проглотила воду. Остановитесь на несколько секунд и дайте мне отдышаться.
Нет такого правила, которое говорит, что мы должны отвечать на что-либо сразу же. Пауза. Вздохните несколько раз.
Недавно из-за недопонимания при согласовании времени я пропустил встречу с клиентом. В тот же день, будуче в холле офиса клиента, я внезапно услышал, как лидер проекта (назовем его Бобом) закричал: «Эй, Брегман, где Вы были?!»
Мой пульс мгновенно подскочил, в кровь поступал адреналин. Меня захлестывали эмоции: смущение, гнев. Защитная реакция. Кем Боб себя возомнил, что так орет на меня через весь холл перед другими людьми?
Я поговорил с Джошуа Гордоном, неврологом и доцентом университета Колумбии, о моей реакции.
- От раздражителей чувств в миндалину мозжечка ведут прямые пути, – сказал он мне.
- Что, простите?
- Миндалина – центр эмоционального ответа мозга, – объяснил он. Когда во внешнем мире случается что-то тревожное, оно немедленно вызывает эмоцию.
Прекрасно. Но чистая сырая подлинная эмоция не является источником Ваших лучших решений. Тогда как же Вы добираетесь от эмоции до рациональной мысли?
Оказывается, во время войны между вами и кем-то идет еще одна война у вас в голове, и это тихое небольшое сражение: предлобная кора головного мозга пытается подчинить миндалину.
Можно представлять себе миндалину в виде маленького красного человечка с вилами, говорящего в голове: «Эй, давай стукнем этого парня!», а предлобную кору головного мозга – в виде маленького человечка в белом, говорящего: «Ох, возможно это не самая лучшая идея – орать в ответ. В смысле, он – твой клиент в конце концов.»
- Ключ – в контроле предлобной коры над миндалиной мозжечка, – говорит доктор Гордон.
- Таким образом, – спросил я его, – как мы можем помочь нашей предлобной коре выиграть войну?
Он сделал минутную паузу и ответил:
- Когда Вы вздыхаете и задерживаете свое действие, Вы даете предлобной коре время справиться с эмоциональным ответом.
- Почему дыхание?
- Замедление дыхания оказывает прямое успокаивающее воздействие на Ваш мозг, – ответил он.
- Насколько надолго мы должны остановиться? – спросил я. Сколько времени нужно нашей предлобной коре, чтобы одолеть нашу миндалину?
- Недолго. Секунда или две.
И у нас это тоже есть! Пять секунд от Google – хорошее правило. Когда Боб орал на меня в холле, я глубоко вздохнул и дал моей предлобной коре немного времени, чтобы победить. Я знал, что было недоразумение. Также я знал, что мои отношения с Бобом были важны. Потому, вместо того, чтобы проорать в ответ, я просто шел к нему. Потребовалось всего несколько секунд, но это дало нам обоим достаточно времени, чтобы успокоиться.
Пауза, вздох, затем действие. Оказывается, что реакция Изабель может стать хорошей стратегией для всех нас.
«На старт?» – спрашиваю я Изабель, как только она оправилась.
«Внимание, марш!», – кричит она и ныряет обратно в воду, очевидно, восстановив силы и сосредоточившись на лестнице, до которой пытается добраться.
Я даю ей пятисекундную фору и ныряю вслед за ней.
На довольно избитый вопрос «Чем Вы создаете прототип графического интерфейса пользователя?» большинство отвечает: MS Visio для форм и окон, MS Excel для отчетов, и Visio+PowerPoint для отражения логики. Но есть желание использовать одно средство, а рисовать таблицы и отчетные формы в Visio – дело неэффективное и достаточно неудобное при частых корректировках. Появилось желание ответить на вопрос «А чем еще можно создавать ГИП?» Ответы начнутся с простого перечисления средств и их возможностей, исходя из просмотренных демо-презентаций. В дальнейшем описание будет расширяться по мере набора опыта реального использования.
- iRise, http://www.irise.com/, платный, 30 дней на пробу. Позволяет создавать потоки, симулировать, организовывать удаленную презентацию, создавать отчетные формы, управлять бизнес-требованиями: связывать требования с элементами симуляции; видео-тур http://www.irise.com/products/2007_tours/index.php;
- Serena PrototypeComposer, http://www.serena.com/products/prototype-composer/ бесплатная. Есть возможность вести список требований. Как свзяать требования с прототипом, из прототипа ИП сгенерировавть код – еще не нашел;
- CarettaSoftware GUI Design Studio, http://www.carettasoftware.com/guidesignstudio/gui-design-studio-demo.html, платный. Позволяет связывать окна, формы, элементы управления, задавать варианты логических сценариев. Отчеты – ?
- SmartDraw, http://www.smartdraw.com/, ttp://www.smartdraw.com/exp/ste/examples/, бесплатная пробная версия. Пишут, что похожа на Visio, но есть что-то и от Mindjet MindManager, есть и конструктор отчетных форм http://www.smartdraw.com/examples/view/index.aspx?catID=.Examples.SmartDraw.Forms Красивая и кажется удобной; понравилась возможность столбчатых диаграмм из рисунков;
- ScreenArchitect, http://screenarchitect.com/ бесплатная пробная версия. Работает лишь при налиии EnterpriseArchitect 6.5 или выше;
- PencilProject, http://www.evolus.vn/Pencil/Home.html, бесплатный плаг-ин для FireFox3. На отчеты не наткнулся;
- Axure RP Pro, http://axure.com/Default.aspx бесплатная 30-дневная проба. Создание интерактивных ГИП, связь ИП (но не наглядная).
Статьи по теме:
- Замена Visio http://www.boxesandarrows.com/view/visio_replaceme
- ГИП на бумаге http://www.codinghorror.com/blog/archives/001091.html
iRise
За полчаса понял не сильно – нужно больше времени, чтобы разобраться. Достаточно приятный пользовательский интерфейс.
Сценарий симуляции
Получилось создать цепочку из 3 страниц. На странице «Аутентификация» на кнопку «ОК» повесить событие перехода на другую страницу. При этом все переходы и события, вызываемые элементами управления, явно отображаются на странице при редактировании, но не видны при симуляции.
Главное окно iRise: редактирование страницы и события
Симуляция запускается в интернет-обозревателе. При этом можно как просто пролистать созданные страницы, так и нажимать на кнопки (и прочие элементы управления) и выбирать заданые им события (если их >1).
Пример симуляции в обозревателе
1. Образец слайда (Вид >> Образец слайдов). Эта функция нужна, чтобы на каждом создаваемом слайде был нужный фон, поля для заголовка и для текста находилось в нужных местах, текст в них печатался нужной гарнитурой, размером, цветом, с нужными межстрочными и межабзацными интервалами, буллиты были нужного типа, логотип не менял свое положение от слайда к слайду и пр. Чтобы реализовать все эти замечательные вещи, нужно зайти в образец слайда и отредактировать нужные параметры.
2. Подгонка клавишами курсора. Выделенный объект (автофигуру, фотографию, текстовое поле) можно передвигать клавишами курсора. Это намного быстрее и точнее, чем пытаться точно его разместить мышкой. Чтобы шаг перемещения был больше, нужно удерживать Shift, чтобы шаг был меньше (для точной подгонки), нужно удерживать Ctrl.
3. Направляющие (контекстное меню на слайде или Alt + F9). С их помощью можно наметить модульную сетку или просто выставить ориентир, чтобы ровно что-нибудь расставить. Объекты «липнут» к направляющим. По умолчанию выводится одна вертикальная и одна горизонтальная направляющая ― чтобы скопировать направляющую, нужно зажать и перетащить ее в нужное место, удерживая Ctrl.
4. Горячие клавиши при работе мышкой.
* Если перемещать объект мышкой, удерживая Ctrl, то исходный объект останется на месте, он скопируется и копию можно сразу поставить в нужное место. Если изменять размеры объекта, удерживая Ctrl, то размер будет меняться симметрично ― центр объекта останется на месте.
* Если перемещать объект мышкой, удерживая Shift, то объект будет двигаться только строго вертикально или горизонтально. Если изменять размеры объекта, удерживая Shift, то будут сохраняться пропорции. Если удерживать Shift при рисовании автофигуры то ее ширина и высота получатся равными (например, получится круг или квадрат).
* Если перемещать, удерживая Alt, то объект не будет привязываться к сетке и липнуть к направляющим ― его можно расположить точнее. С Alt можно точнее масштабировать объект.
Все эти клавиши работают и вместе: если нужно скопировать объект, поставить его копию строго горизонтально относительно оригинала, и при этом очень точно — то при движении мышкой нужно удерживать Ctrl, Shift и Alt разом.
5. Функции выровнять/ распределить (меню «Действие» в левом нижнем углу, в PP2007 ― «Упорядочить» справа вверху ). Можно выделить несколько объектов и выровнять их по вертикали или горизонтали; можно расставить их так, что координаты центров будут равноудалены по вертикали или горизонтали. Незаменимая вещь при создании блок-схем.
Автор: Сергей Дуплик, Королевство Delphi
Взято с http://www.interface.ru/home.asp?artId=19533, отформатировано.
Почему одни программы нравятся пользователям, а другие нет? Почему с одними им удобно работать, а на другие они ругаются? Факторов здесь множество. Один из этих факторов – удобный и дружественный интерфейс. Предлагаю рассмотреть ряд приемов, которые помогают улучшить внешний вид программы, а значит повысить удобство работы с ней. Статья написана по результатам разборов программ, написанных молодыми разработчиками нашей группы.
1. Правильно расставляем последовательность переключения компонентов
Многие пользователи, особенно те, кто ранее работал в ДОС, имеют привычку переключаться между полями ввода не мышкой, а с помощью клавиатуры клавишей Tab. К тому же, это гораздо быстрее, чем выделять каждое поле мышью. Поэтому порядок переключения компонентов должен быть выставлен правильно. Это касается как компонентов внутри всех компонентов-контейнеров (панелей, GroupBox-ов и им подобных), так и самих компонентов-контейнеров, если их на форме несколько.
Порядок переключения компонентов внутри контейнера задается свойством TabOrder. Первым становится активным компонент, у которого TabOrder равен 0, вторым с 1 и т.д., пока не будут перебраны все компоненты. Кроме этого, у компонента есть свойство TabStop, которое показывает, будет ли компонент получать фокус при переключении клавишей Tab. Если нужно запретить переключение на какой-либо компонент, поставьте у него TabStop = false. В этом случае переключиться на данный компонент можно будет только с помощью мыши.
Бывают случаи, когда пользователи, привыкшие переключаться определенной клавишей в одной программе, по привычке продолжают пользоваться ей и в остальных. Часто это происходит с пользователями 1С, где для перехода по полям ввода может использоваться клавиша Enter. Что ж, дадим им такую возможность в наших программах, если они об этом просят. Устанавливаем у формы свойство KeyPreview в true и пишем обработчик события OnKeyPress:
procedure TForm1.FormKeyPress(Sender: TObject; var Key: Char);
begin
if ord(key)=vk_Return then
Form1.SelectNext(PriemForm.ActiveControl, true, true);
end;
Такой обработчик обеспечивает переход по элементам формы при нажатии клавиши Enter. Следует заметить, что подобный метод не будет работать с кнопками, т.к. нажатие Enter на кнопке приводит к ее нажатию, тогда как нажатие Tab передает фокус ввода следующему в последовательности переключения компоненту.
2. Кнопки по умолчанию
Все те же пользователи довольно быстро привыкают, что в диалоговых окнах приложений, как правило, клавишей Enter можно подтвердить свой выбор, а клавишей Esc – отменить. Давайте не будем их разочаровывать в наших программах, тем более что сделать это очень просто. Для кнопки, реагирующей на Enter, устанавливаем свойство Default в true. Для кнопки, реагирующей на Esc, устанавливаем свойство Cancel в true. И все.
3. Да или нет (возможность как подтверждения, так и отказа от действия)
Все диалоговые окна, запрашивающие действия пользователя, должны иметь, по крайней мере, две кнопки: подтверждения действия и отказа от действия (Да/Нет, Сохранить/Отменить и т.п.). Отказ от действия может также осуществляться закрытием окна кнопкой [X] в заголовке окна.
Недопустимо, если имеется только одна кнопка для подтверждения действия, а для отказа предполагается закрывать окно кнопкой [X] в заголовке, либо возможность отказа вообще отсутствует. Это путает пользователя, вызывая логичный вопрос: а как отказаться? Также не забываем о том, что было сказано выше в пункте «Кнопки по умолчанию».
4. Все диалоговые окна должны открываться по центру экрана
По центру, а не там, где они были созданы в режиме проектирования. Во-первых, это нагляднее, а во-вторых, автоматически устраняет проблему разного разрешения экрана у разных пользователей. Исключение делается в том случае, если диалоговое окно не модально, и по результатам работы пользователя в этом окне сразу происходят изменения в основном окне (например, фильтрация набора данных, перерисовка графиков и т.п.).
5. Размеры окон не должны превышать размеров экрана
Ни в коем случае. Это безобразие, когда часть окна вылезает за экран. Данное требование не зависит от разрешения экрана у пользователя, т.е. отговорки типа «Пусть поставят большее разрешение» не проходят.
6. Корректное изменение размеров оконных элементов
Оконные элементы должны корректно изменять свои размеры или перемещаться при изменении размеров окна, при максимизации окна и при восстановлении окна после максимизации.
7. Все всегда видно
Уменьшение размеров окна не должно приводить к исчезновению оконных элементов и желательно не должно приводить к появлению полос прокрутки (scroller-ов) самого окна. Можно ограничивать минимальные размеры окна таким образом, чтобы все элементы были видны и доступны. Если нет возможности разместить компоненты таким образом, чтобы все были видны в окне, можно использовать закладки (типа PageControl) для разбиения компонентов на группы. Отговорки по поводу разрешения экрана тоже не пропускаем.
8. Хинты везде, хинты всегда (подсказки для кнопок)
Для кнопок, особенно на панелях инструментов (типа ToolBar) должны быть заданы подсказки (hint), чтобы всегда было понятно, зачем нужна та или иная кнопка.
9. Цветовая гамма
Не стоит раскрашивать компоненты на форме во все цвета радуги. Это утомляет глаза и рассеивает внимание пользователя. Это не выглядит «круто». Выделение цветом используется в том случае, когда надо привлечь внимание пользователя к какому-то определенному элементу или определенной части окна. Например, раскрасить светло-красным цветом записи, в которых присутствуют ошибки или, наоборот, светло-зеленым цветом записи, проверка которых прошла успешно.
Заключение
Есть очень хороший метод, который позволяет найти недостатки программы вообще и интерфейса в частности. Он прост: представьте себя на месте пользователя и в течение получаса попытайтесь работать так, как работает он. Еще лучше, если ваш пользователь в пределах досягаемости (например, работает в той же организации). В таком случае сядьте рядом с ним, а лучше вместо него, и попробуйте сделать его работу. Вносить данные, изменять их, выводить отчеты и т.д. Если вы не знаете, как сделать правильно, спросите у своего пользователя. Сделайте не одну-две однотипные операции, как в отладочном режиме, а 20-30, а то и более различных операций, в разном порядке. Забудьте что-нибудь ввести или введите неправильно и посмотрите, как программа на это отреагирует. Вы достаточно быстро увидите слабые места вашей программы. Помните об удобстве работы для пользователей – пусть им будет легко и приятно работать с вашими программами.
Анна А.
Firenzi
Дмитрий Валерьевич